谁说水果生意做不大?这家水果店并购果多美、一米鲜,还定下一年销售400个亿的“小目标”

财经天下周刊 2018-07-07 12:12:50



百果园算是水果连锁零售的开拓者,至今这种专营水果的店铺,都是中国独有的现象。

                 

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财经天下(ID:cjtxzk)  文|娄月

编辑|胡刘继


从2015年起,百果园开始频繁在社交媒体上刷屏。


这家从深圳起家的水果连锁品牌,先是拿到天图资本领投的4亿元融资;紧接着在北京反客为主,将当地同行果多美并入囊中;当新零售概念兴起时,又宣布并购水果电商一米鲜。


百果园算是水果连锁零售的开拓者,至今这种专营水果的店铺,都是中国独有的现象。通常来说,与消费品相关的行业会依次经历人口红利期、品牌红利期和寡头红利期。水果连锁很长一段时间内都在人口红利阶段打转,每个城市都有许多水果店,却没有形成品牌辨识度,也少有突破区域限制到异地开店的。


百果园的突然发力,让水果连锁行业跨过品牌红利期,直接进入到寡头阶段——除了在杭州还有鲜丰水果、兄弟果业形成抗衡之势外,百果园在其他所到之处几乎没有竞争对手,无论是门店数量,还是水果品质,都令当地同行毫无招架之力。


在传统生鲜供应链模式下,水果对本地货源的依赖极大。长期以来,水果连锁又被当成是“小生意”,鲜有专业人才进入。甚至在业界固有的认知里,水果连锁根本无法做大做强。直到近几年,消费升级大趋势下,这个行业才开始进入公众的视野。


“现阶段的水果连锁,大部分都时间非常短。百果园已经跑了十几年了,中间不停试错,该吃的亏都吃了。我相信再等10年肯定还会出现很强势的品牌,只是百果园比别人早发展了那么多年。”天图资本投资合伙人潘攀说。


▲天图资本投资合伙人潘攀


但百果园创始人兼董事长余惠勇并不认同寡头一说:“中国水果零售的规模大概是1万亿元,我们的年销售额还没过百亿,连1%都不到,离寡头差得非常远。”他告诉《财经天下》周刊(ID:cjtxzk)记者,百果园的目标是至少做到全国水果零售额的十分之一


 从深圳到全国


说起来,从事水果生意的余惠勇,还是科班出身:江西农业大学毕业,1995年进入深圳市爱地绿色食品总汇有限公司做水果贸易。彼时中国连锁业正进入成长期,挂着统一招牌的餐饮、鞋服、干洗连锁店遍地开花。国外巨头也开始扎堆进军中国市场,标志性事件是1996年,全球最大的连锁零售商沃尔玛在余惠勇生活的深圳,开出了第一家门店。


百果园创始人兼董事长 余惠勇


那段时间,经常穿梭在大街小巷的余惠勇有个疑惑:为何路边的商店里惟独少了水果连锁店的身影?仔细研究后,发现世界上竟然还没有水果连锁的零售形式。余惠勇隐隐感到,水果连锁或许是个商机,谁先做起来,极有可能成为全球老大。


2002年,余惠勇在华强北商圈的福华路租下一个门面,开出了第一家百果园,店内专营水果。开业后,消费者被这种卖水果的新鲜业态所吸引,经常需要排队才能买到。两年的时间里,百果园通过加盟的方式,扩张至70多家门店,而且开一家火一家。


2004年,余惠勇认为异地扩张的时机成熟,开始进入广州市场,并且定下了“2006年进上海,2008年进北京奥运”的目标。没想到的是,百果园在广州没开几家门店就已经撑不下去了,经营陷入困境。


碰壁后的百果园不得不撤回深圳。此时深圳的生意虽然火爆,却并不赚钱。这里还有一个插曲,早在2002年,百果园开到第6家门店时,深圳当地出现了30多家模仿百果园的水果连锁品牌。但半年之后,它们中的大部分无力坚守,不得不关门大吉。


亏损的压力,同行的退出,让余惠勇一度动了放弃的念头。 “如果当时70多家店都是直营店,我就关掉不做了。”余惠勇解释说,那时百果园仅仅为加盟店寻找货源和采购商品,是一种松散的加盟关系。而这些加盟主原来都是不懂水果的,如果余惠勇退出,失去专业指导的加盟店极有可能遭殃。


余惠勇还是坚持了下来:“顾客喜欢,说明这个市场是真实存在的,它一定是解决了顾客的痛点。不赚钱,只能说明我们还没有把握水果零售的内在规律。”


连锁对商品的标准化有极高的要求,而水果偏偏又是极不标准的一类商品。两者的矛盾导致了水果连锁无法像其他连锁店那样,快速复制的同时还能实现盈利。


认识到问题根源后的余惠勇,花了很多时间和工夫去研究标准化。简单来说,开好水果连锁店,需要掌握复制门店的连锁技术以及经营商品的零售技术。连锁技术尚有现成的理论和参考,但是关于水果的零售技术却只能自己摸索。


不同于工业品,水果受品种、天气、种植和采摘等多种因素的影响。零售商若想获得稳定且优质的果品,要么对种植进行干预,要么找到合适的供应商。几乎没有多想,余惠勇开始着手建立种植基地、研发产品和布局基地直采等。这些都是投入大、见效慢的工作,公司盈利前,余惠勇只能继续靠水果贸易来填补亏空。


到了2009年,公司初步实现盈利,积累了不少直营店的管理经验,百果园再次进入广州市场,紧接着又开到了海口。到2012年成立10周年时,百果园在深圳、广州和海口三地已经拥有300多家店。那年的年度大会上,百果园把全球40多个国家的供应商请到了现场。


彼时的百果园,无论从哪个角度看都已经是一家初具规模的连锁企业了。余惠勇的太太徐艳林告诉他,直到那时,她才相信百果园是个靠谱的生意。 “你之前说要做到全球第一,我们一个个不说话,都觉得你是个疯子。现在我们都信了。”


徐艳林当初辞掉稳定的中学老师工作,跟余惠勇一起创业,后来临危受命出任总经理一职。百果园最困难时,她曾因交不起某知名协会的会费当众掉了眼泪。


2015年获得天图资本投资后,百果园正式向全国扩张。天图资本首席投资官冯卫东曾对媒体表示,此轮融资帮助百果园向外扩张,迅速占领市场,三到五年内上市。


在北京,天图资本还投资了一家水果连锁品牌果多美。果多美成立于2009年,与百果园的中高端精品小店不同,它走面向大众的大店路线,到2015年时在北京市场已有50多家门店。据天图资本投资合伙人潘攀介绍,当时果多美的体量在全国水果连锁行业能排进前三。


然而也是那个时候,中国零售业集体陷入了困顿和迷茫,果多美的业绩也出现下滑趋势。核心高管对此的分析是,电商攻势太猛,抢了线下的市场,失去信心的职业经理人甚至带着团队离开,公司一时人心动荡。


当时恰逢百果园亟待打开北京市场,与果多美又同属“天图系”,双方想到了合并——一方面百果园可以借助果多美在北京覆盖更多人群,另一方面果多美有机会利用百果园的供应链优势扭转颓势。


作为并购方,余惠勇在谈判时做了很大妥协,他只坚持一点:果多美业绩下滑绝不是电商冲击造成的,而是由于过分担心电商以致人心波动。况且果多美在行业里摸索出了一套水果连锁大店的运营模式,非常难得,只要坚守住就一定会成功。


余惠勇的态度很坚决:“你认同这一点我就并购,不认同就免谈。”


并购很快敲定。本以为之后二者会共同联手迅速圈占北京市场,尚未恢复元气的果多美却再生变数:三位创始股东认为坚守无望,相继退出,留下刚刚上任的总经理张云根独守残局。


百果园北京特区总经理 张云根


张云根上一份工作是在北京全时便利店担任总经理。他在任时,全时便利店从30多家门店的初创品牌,发展成为300多家店的北京便利店龙头。2015年8月,他接受果多美的邀请,出任总经理一职。


在张云根看来,零售的价值在于效率,而水果由于高周转的特性,是最能体现效率的商品。 “要成为优秀的职业经理人,首先还得把高周转属性的零售玩好,才能站在行业的制高点。”


但是,满怀理想和抱负的张云根来到果多美后,却被现实狠狠击了一下。当时果多美已经陷入全面亏损,现金流状况堪忧。同时,原有核心高管集体换血,公司从上到下人心涣散,对果多美的未来充满怀疑。


对于张云根来说,当初的所有理想只能束之高阁,最重要的事情是活下来。在公司资金链几近断裂的情况下,他咬着牙投入了200万元用于提高水果的周转率,理由是“销售做上去,才能聚人心”。


到2015年12月时,果多美终于扭亏为盈。2016年春节前,张云根从百果园借了1500万用于节日期间的商品备货。春节过后第10天,果多美就还清了这笔钱。至此,张云松了一口气,公司总算度过了最危险的时刻。


紧接着,张云根与核心股东商量,拿出15%的股权分配给核心管理层。然后改革大锅饭式的绩效方式,把业绩奖励集中到核心经营者身上。当核心团队发现企业经营好坏与个人利益相关时,积极性自然被激发出来。


而面对员工对自己“不懂水果”的质疑,张云根确定了亲自抓产品的策略,每个月几乎有一半时间在外出差,寻找各种有竞争力的水果,改变门店的单店盈利模型。以菠萝蜜为例,果多美把适合在南方销售的新鲜菠萝蜜,通过采摘技术和冷链技术带到北京门店,一个月就获利百万元。


2017年初,百果园成立北京特区,张云根升为特区总经理,负责百果园和果多美在北京的所有业务。至此,果多美的现金流比他接手时整整提高了350%,2016年净利增长了46%。


果多美是百果园并购的第一案,也是融合难度最大的,外界免不了猜测,余惠勇到底用了何种铁腕才力挽狂澜?并购完成一年半后的今天,余惠勇习惯性地眯起眼睛,一字一顿地告诉《财经天下》周刊(ID:cjtxzk)记者:“百果园没有向果多美派出任何管理人员,因为不干涉就是对他们最大的支持。”


但是他也强调,自己是要抓大方向的。当初,余惠勇不认可“果多美受电商冲击”一说,并以百果园的事例灌输坚守、认真经营的重要性,很大程度上让果多美免于病急乱投医。最终,果多美在张云根的带领下,回归商品和经营品质。


在果多美之后,百果园又陆续并购了南京鲜时代、宁波百果园(注:两者虽同名,但此前并无关系)、长沙绿叶水果等区域水果连锁品牌。由于上述品牌的店铺业态与百果园相似,目前已全部翻牌为百果园,并且迅速推进在当地的扩张。


“未来并购模式还会继续,因为行业内能够坚守的,哪怕只开了几十家店都很不容易,我们希望更多的是整合,相互帮衬,不要去做恶性竞争。”余惠勇说。


截至目前,百果园已经在全国31个城市拥有1800多家门店。


从线下到线上


很难想象,那个在谈判桌上否认电商冲击生意的余惠勇,早在2008年就尝试着在网上卖水果。而且不同于电商一贯的烧钱买流量的起家模式,百果园的这家电商从诞生起目标就是盈利。


然而局限性也明显——规模一直做不大,或者说不敢做大。 “一亏钱就不敢动”的困局,让余惠勇意识到做电商还要看基因,线下企业孵化的团队很难与电商的脾性相契合。 “一定要在电商行业里挑选一家优秀的企业进行合作联姻,补足我们的不齐。”


确定想法后,余惠勇几乎看遍了国内所有知名的生鲜电商,最后把目光聚焦在了一米鲜身上。一米鲜是一家以C2B和O2O模式卖水果的互联网公司,成立于2014年11月,在一年半的时间内融资三轮,积累了400万用户。


一米鲜的创始人焦岳此前是阿里友盟副总裁,贴身观察了淘宝、天猫的发展。在他看来,生鲜被电商化的时间最晚,根本原因在于其商品、物流和仓配三端供应链的难度非常高。2014年众包物流和外卖平台崛起,解决了3公里内的仓配和物流难题。当时焦岳就想过,能否有一种模式,既可以像天猫那样从中心仓发货,也可以3公里内及时送达,还能线上下单线下自提。后来成立一米鲜,就是按照这种混合模式运营的。


▲从左至右为一米鲜联合创始人孙鹏、创始人焦岳、副总裁张旺波。一米鲜并入百果园后,三人全部留了下来。


那时一米鲜的及时送业务,主要通过前置仓来完成,即每个城市设有一个配送大仓和多个小型分仓。商品在配送中心完成抽检和分装,再送至各个区域的校园自提点和前置分仓,最后由达达、美食送等众包配送团队送达。


焦岳发现,线下水果零售店天然是个不错的前置仓,但对于互联网企业来说,开实体店并不现实。好在通过果业的一些活动,他很快接触到了百果园和果多美,并与门店达成合作。


2016年1月,一米鲜在资本寒冬中完成B轮融资,焦岳却并没有因此兴奋太久。那时整个资本市场对垂直电商的关注和帮助减少,而一米鲜的业务水平也遇到了瓶颈,每月的销售额维持在两三千万元,很难再上一个台阶。


在合作中,一米鲜与百果园对彼此的了解愈发深厚,2016年6月,双方正式在全国24个城市推出59分钟及时送业务。百果园门店的覆盖范围从500米扩大到了3000米,单店销售额则平均增长15%~20%。在此期间,双方合并一事开始提上日程。


余惠勇坦言,焦岳和一米鲜的团队是让他下决心并购的最主要因素。 “合并也好,并购也好,本质是融合,要形成新的生命体,甚至诞生新的物种。因此,团队会是非常重要的考察条件,它一定是经过战火的洗礼依然顽强屹立的。我认为一米鲜是符合这个条件的。”


在谈判中,焦岳的为人给余惠勇留下了深刻印象。余惠勇回忆说,焦岳关心的始终就两个问题,一是自己的团队在百果园体系内实现价值,二是投资人的利益得到保障,几乎没怎么谈到个人利益。


而对于焦岳来说,虽然百果园是家线下企业,但第一次打交道时就发现彼此很合拍,特别是余惠勇“一生只做一件事,一心一意做水果”的定位让他既意外又敬佩。 “我觉得老余这个人很有意思,他很喜欢水果,然后很有情怀,是真的想把这份事业做好。”


最终的并购在2016年11月敲定。焦岳任百果园集团的副总经理,成为集团最年轻的高管,分管线上业务和创新业务。一米鲜的团队也分别融入到百果园的各个部门中,核心团队几乎没有流失。这样顺利的并购在行业里并不常见。


“被并购一方的心理肯定是处于弱势的,这个时候并购方放低身段就显得非常重要了。”这两年,百果园持续并购多家企业,余惠勇会反复在公司上下灌输一个观点:虽然对方被并购了,但是人家有做得好的地方,我们要非常清楚认识到它的价值,而不是说被并购了,就是失败的。 “一定是因为你优秀,我们才走到了一起。”


百果园并购一米鲜的时间点很微妙,彼时“新零售”的概念刚被提出,实体零售的价值被重估,一反过去与电商竞争中的被动地位,开始主动出击。2016年沃尔玛入股京东、华润战略投资新美大就是例证。


天图资本投资合伙人潘攀认为,对于生鲜电商,供应链的重要性要高于流量,企业应该先做供应链再获取流量。生鲜供应链的养成需要时间,任何人都无法花更多的钱就能买到更好的货。百果园恰恰在供应链上耕耘多年,与一米鲜合并后,如果“能互联网的武器用好,很有可能变成一个全球化的公司”。


焦岳接手电商业务后,首先将百果园线下的门店进行O2O化,把过去的实体店升级为“实体店+虚拟店”模式,覆盖方圆3公里;然后基于百果园在全国的15个中心仓,将B2C业务拓展到更多的城市。一米鲜的App、微信商城以及微信群等都得到了保留,消费者晒单、用户基于水果的话题可以继续产生内容。焦岳认为,这些内容都可以增加用户黏性。


改版后的百果园App也摆脱了过去只有销售功能的单一定位,更强调服务功能。例如,百果园门店很早就推出了“不好吃无条件退货”,现在App也上线了“不好吃瞬间退款,退多少消费者决定”的功能。此外,过去像榴莲、西瓜这样的商品很难在网上实现标准化销售,百果园App推出了线上消费、门店称重、不足重量差额退款的方式。


并购时,百果园定下的目标是2017年线上业务销售占比达到10%,到2020年时增至30%。目前,10%的任务已经提前完成,线上的月交易额达到7000万元的规模,已经实现盈利。其中在第三方平台上已经稳坐水果类目的头把交椅,自营平台的销售额也每天稳定在100万元以上。


说完这些冰冷理性的数字,焦岳突然话锋一转,变得感性起来:“我内心很感激余董能给我这样一个机会,因为不让我做这件事(水果电商),可能比亏钱更难受。自己曾经的愿景和梦想还在,没有夭折,还帮百果园延续了事业,这对我很重要。"


跟上节奏 


外人眼里的百果园正在舍命狂奔。2017年以来,几乎每周都要开出10家以上的门店。进入4月,这个数字又飙升为30家。


余惠勇直言:“当下是百果园历史上发展最快的时期。”2016年,公司内部第二个“五年规划”出炉,百果园定下了2020年开1万家店、年销售额达到400亿元的目标。


1万家店是什么概念?罗森、全家、百胜等全球连锁品牌都曾放言要在中国开1万家店,然而至今尚未达成这一目标。百果园虽然用15年时间开了近2000家店,但与万店目标还有一段不小的距离。


在这个目标提出之前,余惠勇读了一本叫《登顶》的书,这本曾被中坤投资集团董事长黄怒波推荐给企业家的书中提到,登顶并非要征服一座山,而是征服自己,完成自我的修炼。


余惠勇很受触动,在他看来,百果园正处在生鲜零售这座山峰的登顶之路上,必须要看到对于自身的意义,否则很难鼓起勇气走下去。也就是说,相比1万家店的目标,余惠勇更在意百果园能否在迅速扩张中变得羽翼丰厚,更有竞争力。


“全世界能开到1万家以上的连锁店,没有一家供应链不是标准化的。”潘攀认为,供应链依然是百果园现在及未来修炼的重点。


商品中心总经理朱启东曾是百果园第一家店的店长,亲历过公司所有的大风大浪,但是现在他依然会睡不好觉,弹药不足的恐慌时常袭来——担心好的水果太少,生怕货源的拓展跟不上门店发展的速度。在全国和世界各地的优质水果产区奔波,已经成为他和采购团队工作的日常。


恐慌感是从2014年开始有的。百果园到2012年才开了300多家店,2014年就变成了700多家,之后每年都会净增三四百家店。随着来货量越来越大,朱启东发觉供应商的潜能快到瓶颈了。


他回忆当初采购一批泰国榴莲,只有一家工厂(采摘后根据百果园的要求进行包装和预处理)供货,产能是两个柜,但门店的需求量是三个柜。最后只能在门店之间分货,而不是像其他水果那样想订多少就订多少,这样一来就抑制了店里的消费能力。去年,百果园在泰国新建了两家工厂。今年,朱启东依然要马不停蹄地寻找靠谱的供应商。


百果园目前有几种采购渠道,第一,自建的种植基地;第二,百果园提炼种植标准和生产技术,由基地做OEM生产;第三,源头直接采购;第四,向供应商和贸易商订购,以及从批发市场采购。


“供应商还是不够多。”尽管百果园已经有了不错的供应体系,朱启东的危机感还是很强。 “我们的供应商总是停留在这些人上,规模提高了,数量却没有随之增加。”以前为了开发新的供应商,需要到批发市场找、到产地找,或者让专家和朋友介绍。现在每个月的采购额超过4亿元,还会继续上升,而原有供应商产能总有遇到天花板的那一天,他始终在发愁如何找到更多合适的供应商和货源。


此外,交易方式传统导致效率低下以及回款速度跟不上商品周转的速度,这些问题也在困扰着朱启东。


针对供应链入门难、交易难和资金难的问题,百果园开发了“优果联交易平台”,已于4月1日上线。供应商可以在平台上发布采购计划、进行报价、查询百果园水果质检标准、递交第三方质检报告等;即将上线的供应链金融将提供货到付款、订单融资和生产性融资等,通过资金服务,提高整个产业链的协同性。


平台背后的开发者,是百果科技总经理徐永剑和他的团队。早在百果园成立之初,徐永剑就曾兼职为公司搭建了包括收银、ERP、后台等在内的IT系统。2015年,在央企金融机构做了16年IT的徐永剑,以正式员工的身份回到百果园,负责IT业务


徐永剑以高出市场的薪酬招兵买马,重新组建了队伍,陆续对老系统进行改造升级,并搭建起产业互联网模式的公司骨架。彼时百果园已经开始加速, “如果不能用产业互联网的模式去提升效率,未来发展的压力会很大。”他看来,产业互联网配合产业链金融,可使百果的发展更可控。


最明显的作用就是工作效率的提升。徐永剑回归一年半以来,百果园的门店从1000家增长至近2000家,管理人员却没怎么增加。


百果园越跑越快,一定程度上与“店长养成制”有关——每年每两家老店铺会产生一名新店长,负责新店的开拓管理。店铺基数越大,培养出的新店长越多,开店的速度随之加快。


不过,门店基层人员却一直处于供不应求的状态。朱启东兼任着成都特区总经理,熟练员工不够多、成长得不够快正成为困扰他的新难题,他甚至担心会影响到业绩。“一家店配5个人,除了店长和熟练的销售员,其他3个都是新手,好的水果他不知道怎么卖,所以一定要加快人的培养。”


现在,每开一家百果园的固定投入在30万元左右,新店越多,意味成本分摊得越高。余惠勇也坦承,这难免会影响到利润,但整体来看,百果园的盈利水平还在正常范围内。 “现在每年综合成本成长10%左右,而百果园的年增长率都在10%以上。最关键的是,你的业绩增长一定要跑赢成本。”



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