便利店狂飙突进

互联网头条 2018-07-08 07:11:18


便利店迎来了创业型闯入者和传统卖场巨头,在O2O概念刺激下,他们要争夺的不仅是最后一公里。


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《财经天下》

本刊记者:
卜祥、周长贤
编辑:唐晓园
摄影:李鹏、王振宇、王樊


广西南宁市,一条距离荔园山庄不远的大路上,蒙牛前员工宋迎春的车前拦着一个男人,情绪激动,要求他下车。宋迎春留下联系方式,请求先走,具体处理,该赔多少钱,容两个小时后再谈。但被撞的车主坚持现场处理完,一心赴约的宋迎春就驾车硬闯,一点点往前蹭,将被撞车主逼开。最终,宋迎春一脚油门,向荔园山庄驶去。那里,蒙牛创始人牛根生正等着他谈入股的事。

在遇见牛根生前,宋迎春用6年时间在南宁开了40多家TODAY便利店,并获得红杉投资入股20%,估值2个多亿。2014年4月,在中国企业家绿公司年会上,宋迎春遇见了牛根生。他当晚就给牛根生发了一条长短信,将自己在南宁创业便利店的商业模式向牛根生做了介绍。

几次见面后,他向牛根生提出,“我送你10%股权。”牛根生说白拿不合适,会拿出几百万支持一下蒙牛老员工创业。两人定下了面谈的时间地点。在开车去的路上,宋迎春心急火燎,蹭上一辆车的尾部,出现文章开头一幕。

牛根生最终让人打款300万到宋迎春账户,以当时TODAY便利店3000万资产计算,占股10%。从提出想法,到拿到钱,不超过两个月。这让1985年出生的宋迎春感觉幸运一下子降临到自己头上——牛根生于15年前创办蒙牛乳业,并在创办8年后让蒙牛成为国内乳业双巨头之一。今天TODAY得到蒙牛创始人青睐,让宋迎春相信假以时日,TODAY也可以跑出“蒙牛速度”。

现在,宋迎春创立的东翼TODAY今天便利店从广西南宁走到了湖北武汉,TODAY在武汉是新型24小时便利店,主要开在商业区。宋迎春的目标是5年内在国内开出1万家TODAY便利店。

在武汉TODAY总部,《财经天下》周刊找到了宋迎春。他刚接待了三位小麦公社的拜访者,一起商谈了便利店和校园电商物流平台合作事宜。他觉得自己必须加快脚步——今天,他身边的零售业态已经发生变化。便利店正在中国兴起一股新的投资浪潮。中国最大的外资便利店全家提出开1万家店的目标,5年内先开满5000家。2010年在北京成立的全时便利店,2014年开店速度全国最快,提出5年内开出1万家店。另一边,沃尔玛、家乐福等大卖场也开始朝小型化方向进行尝试,试水便利店。去年家乐福就开出首家旗下便利超市品牌Easy家乐福。

资本的注入,大商超的多线转型,宋迎春身边的便利店越开越多。他认为便利店迎来了一个大发展时机,“台湾地区现在已经有1.1万家(便利店),平均2000人一家店,大陆(人口)是台湾的70倍,应该有70万家便利店的规模、几万亿的市场,只是时间的问题。”意识到这些,宋迎春又喊出了开10万家店的口号。

他相信牛根生的话,“不要考虑钱的问题,只要你的方法好,全世界的美元储备都会为你所用。”


速度


牛根生很清楚便利店这门生意的未来前景。

早在2004年,蒙牛就想在青岛以奶站为基点,涉足便利店形式的零售店铺,但最终不太成功。这一次,牛根生只看了TODAY的一家店铺,就决定投资这家创业公司。

获得蒙牛投资后,宋迎春最急切的是加快发展速度。开店,必须不停地开店。现在国内一线城市常见的日系24小时便利店7-11已进入中国10多年,内地开店数目前约在500家。宋迎春认为10年开500家的速度慢如龟速。

宋迎春的朋友张云根持同样观点。张云根曾在沃尔玛工作两年,在华润超市工作8年,2012年加入北京全时叁陆伍连锁便利店有限公司任执行总裁。当时全时只有20家店,且全部在北京。张云根认为全时加速开店迫在眉睫。

“今天开了两家店。”8月的一天,在全时北京总部,张云根一边签着一堆票据,一边对《财经天下》周刊记者说。办公室外站满填写面试登记表的人,墙上则挂着显眼字幅,“做连锁便利O2O第一品牌。”

张云根认为,现在O2O概念火热,线上线下需要对接,便利店天生的网点优势,可以完成电商物流最难啃的最后一公里。“互联网本质上是抢流量。线下门店也有流量。”他将互联网方式获取用户的成本和线下实体店获取用户的成本进行了比较。实体便利门店平均日租金2000元左右,按一天交易人次在1000人算,折算下来为两元(租金成本)一个用户。“而线上获取一个注册用户,最少都要送10块钱的东西,有些在推广时直接给10元现金,让人试用或者下载,要进一步转化为付费用户,每个人身上还需要花费200元以上营销费用。相比之下,单个用户转化成本远比线下实体店要高。” 重新梳理战略后,全时开店加速,目前在北京开店数量直追7-11,今年目标是超过180家店,成为北京店数最多的便利店。

另一边,拿到红杉投资和牛根生入股背书的宋迎春在创办TODAY便利店6年之后,走出广西南宁,落子7-11和全家等日资公司尚未大举进入的武汉。从2014年7月开始,从无到有,一口气在武汉开了37家TODAY。

紧邻武汉汉阳路步行街万达广场有一片商业区,TODAY在这个一平方公里的地方开了四家店,有大有小。最大的旗舰店120多平方米,最小的10来平方米。店内营造热情好客的氛围。和上海等一线城市随处可见24小时便利店不同,在二线城市武汉,传统国营便利店、夫妻店居多,服务意识薄弱,店内光线昏暗,商品陈列随意,TODAY想以不一样的服务和环境与它们区别开。

宋迎春喜欢让便利店和互联网搭上关系。他主动向记者谈论起在湖畔大学遇见马云、冯仑等商界大腕的经历。而在宋迎春的微信朋友圈里,展示的是一张宋迎春与马云面对面的合影。让便利店搭上互联网,无论是与互联网传奇人物搭上关系,还是用互联网思维方式来武装便利店,这个年轻人都乐于见到——他想让便利店以互联网速度快速繁衍,形成网络。

宋迎春让传统便利店看到凶悍的一面。他从全家便利店华东区一口气挖了20多人,薪水翻3倍,在全家干副理的人,到TODAY升为副总,在全家做课长的,升为营运总监。

宋迎春的想法是用便利店搭建一个开放的平台,让年轻创业者加盟。现在武汉的TODAY便利店,大多数是自营门店,宋迎春想让他的第一批便利店树立好样板,然后吸引更多创业者加盟,将TODAY的火种播散开去,“未来一定是开放加盟,我们加盟,是寻找城市合伙人, 不收加盟费、给创业资金支持,前提是你有创业精神、有梦想。”

大学生是他的主要招募对象。“我们招创业者,来TODAY经过3到6个月的磨砺,通过考评,之后投一笔钱给创业者作为创业基金,”宋迎春说。至于后台、品牌则由TODAY来做。他急着先把品牌做起来。

目前国内便利店加盟基本可以分为两种形式,一种是特许加盟:加盟者带钱、租场地和出人手,自己进货,交一次性加盟费和每个月的管理费,或者采取按流水分成的方式鼓励积极性。全时等采用这种形式;另一种是劳务加盟:加盟者带钱,租场地和出人手,由品牌方统一供货,不收取管理费,利润按三七或四六分成。全家、7-11等采用这种方式。相较而言,前一种方式的扩张速度更快,但各家店只是LOGO一样,里面的商品却各不相同,管理相对容易出问题。后一种速度稍慢,但经营理念和售卖的商品却可以保持一致。



宋迎春对采取哪种加盟方式比较纠结。他既想跑出“蒙牛速度”、互联网速度,又想在初期做出业绩,增强吸引力。目前,TODAY在武汉主要以自营店为主。2015年7月,宋迎春去长沙开店,继续其冒险事业。


对手


被TODAY挖走20多名手下,上海福满家便利店有限公司事业本部本部长朱宏涛保持着风度,“为什么要关注他们?云南、重庆随便一个地方都有上百家甚至上千家你不知道名字的便利店,我有必要关注它三十几家店?”

朱宏涛是台湾人,在中国全家工作多年,目前的职位相当于中国全家便利店执行总裁。面对各路竞争对手,朱宏涛最得意于全家便利店服务做得极致细微:如果女性消费者去全家便利店买卫生巾,没带包,会免费得到一个小黄纸袋包装起来再带走;所有全家便利店的货柜下面专门留有28厘米空隙间距,可以为坐轮椅进来的人留有空地。今年5月13日,上海温度破30摄氏度,上海的全家冰咖啡免费送了1000份——这些东西竞争对手可以学,但是会提高成本。

从2002年筹备进入中国,2004年在上海开出第一家全家便利店,现在上海913个全家店面已经成为上海第一大连锁便利店,同时也是在上海开店数量最多的外资品牌店。朱宏涛的同行、全时便利店执行总裁张云根这样描述对手的厉害之处,“(全家)以八九百家店占据上海核心要害区域,将原先4500家店的好德、快客和良友等打得一败涂地。”扎根上海之后,全家向东南发展。

朱宏涛像下围棋一样,开店遵循链式路线,从上海,到苏州、杭州,成片成区,做成一个地区后再阵地化推进到下一个区域。现在全家已经大举进驻上海、广州等9个城市。但北京地区是例外,全家目前只在北京机场、商业区开了10来家店,“不为挣钱,只为品牌形象展出”。



朱宏涛说,“连锁连锁,连起来容易,锁起来难。”锁起来,比得就是后勤配套、服务标准化。以一个冰淇淋为例,消费者看来就是拉下机器,转一转就出现一个冰淇淋。对全家而言,要把所有员工叫去上一次两个小时的操作课,然后操作加笔试,进行认证。“1万多个员工,光一个冰淇淋,要花数万小时的训练,要花数十万、上百万元在9个城市里面推行。”


现在各家便利店主要竞争的项目是鲜食,各类便当、关东煮等鲜食为便利店贡献了最大的利润点。这类餐饮服务的增加,需要保证卫生条件达标,对此全家对鲜食业,从包子、关东煮、茶叶蛋、盒饭,到饭团,每天都在打针对微生物的战争。目前上海的便利店都长期与其他厂家合作,由专门的食品公司统一生产鲜食的半成品或成品。全家拥有自己集团旗下的鲜食厂以及面包厂为便利店专门供应食物。通常全家每到一个新城市开新店,相应的鲜食厂和物流公司也都会到位,对于鲜食的口味选择全家也会针对地域进行调整。

对消费者而言,由于大部分24小时便利店采用“一日二配”的进货方案,通常在凌晨0点和下午1点至5点间将货物上架,且超过24小时的鲜食都会报废。一般来说,第二次下午的进货主要是为了补充第一次的货源——想买到最新鲜的食物,不妨下午去便利店。

运营方面,“老大哥”全家也处于遥遥领先的优势地位——Hello Kitty的杯子、《复仇者联盟》电影票、小黄人,全家都能搞定合作,然后通过攒积分的方式将这些礼品送给会员。通过这种方式可以提高客单价。

细致的服务和客户有参与兴趣的活动设计,虽然增加了全家的成本和工作量,但是粘住了顾客,建立起了一套壁垒,让跟进者和模仿者难以简单复制。现在,随着全家店面越开越多,全家的商品采购、物流中心和中央厨房规模效应越来越明显——后来挑战者必须要翻越这座高山。

对于TODAY便利店等创业型的闯入者,朱宏涛显得很轻松,“(从商业模型上看)每7至10年,都会有一个风口,难道我都要去赶吗?”虽然他和宋迎春一样相信便利店正处于一个风口,但要真正抓住机会,仍然要比拼服务、运营能力和细节,看顾客用钞票投票的销售数据,而不是看公司估值。“这是一个需要扎扎实实、辛辛苦苦、老老实实、稳稳往前走的行业,赚钱并不容易。”朱宏涛说。

相对朱宏涛对闯入者的云淡风清,打算今年进入武汉市场的张云根则一直关注着竞争对手TODAY的运营模式。

张云根认同TODAY采用的加盟方式。通过加盟可以迅速做大,实现规模。但张云根认为个人经济和懒人经济导致了便利店数量增加,同时消费者需求也在发生变化。便利店近5年来一个明显趋势是鲜食销售比重增加,各类新鲜水果、咖啡、冷藏饮料和现做冰激淋、现场烘焙面包等品类的比重都在逐渐增加。作为后来者,全时、TODAY可以很方便地将这些引进自己的店面,但是,便利店本身不断迭代升级,餐饮收入比重提高也带来店面面积增加,资产越来越重。比如全时增加的蒸饭机器,每台近2万元,有些店面需要4台,加上配套设备,需要增加10万元左右的开支。TODAY在夏季冷品旺季与草莓音乐节合作,推出草莓味冰激凌,但也增加了每台机器的成本和相应操作人员的培训成本。

另一方面,更多的设备需要更大的面积。以往,一个店六七十平方米就够了,现在基本都往100平方米以上走,租金相应上升,加上人力成本的上升,开便利店的风险变大了。TODAY、全时等新进者应对的办法是聚焦当下流行的、高周转、高毛利商品。按宋迎春的话说,就是做爆款,在进货的品类(SKU)上动脑筋。但随之而来的问题是品类少、高毛利的产品会导致部分客流流失。《财经天下》周刊记者在TODAY店周围随机问了几个人,7天连锁酒店的店员说逛过TODAY,但是找不到一些副食和酒水,“里面东西太贵,去过一两次后就不再去了。”

“我太狠了,一刀砍掉了(太多产品)。其实,副食能带来流量,我们得丰富SKU,增加到500多种品类。”宋迎春说到此处意识到犯了错误。张云根原本打算年底前进入武汉,一口气先开出20家店获得规模。但他很快发现TODAY便利店和全家便利店在开店区域上的不同:TODAY更喜欢开在客单价高的商业区域,而学校区域只有两家店,由于店内商品价格“奇高”,使它无法进入对价格相对敏感的社区,导致“单个城市渗透率低,只能从一个城市开到另一个城市”。而全家便利店既进入上海商业区,也顺利开进了居民区,全上海913家店的渗透率要远远高于竞争对手。

最后,张云根决定让全时先集中精力,在北京开出100多家店。他认为单个城市开店数表示开店渗透率。武汉也是千万人口大城市,30多家TODAY门店的渗透率过低了。为了能顺利开进社区,全时需要提升规模运营能力,降低供应链成本,把商品价格拉下来,服务提升上去。为了压下价格,全时的做法是如果谈不下一流品牌供应商,就找次一级品牌代替,“红牛不和我们合作,我们就找乐虎。”张云根认定,消费者进便利店,“我饿了、我渴了”是迫切需求,这时的消费者品牌忠诚度不高,愿意尝试新品。这也是在某些便利店买不到可口可乐、绿箭口香糖等主流品牌的原因。

TODAY目前则通过和仟佶烘焙、周黑鸭等品牌合作,提升了一些客流量,但仍不足以解决客单价过高的问题。全家的策略是每年替换掉大量商品,“只能部分替换商品,引进比较更有效益的商品”。目前全家一家店有2500项左右的商品,每年70%的商品都会被替换掉。


变量


今天,创业型便利店面对的是多种多样的对手,其中也有传统大卖场巨头。

1995年家乐福将大卖场业态带入中国,20年来在中国一直是单一业态。但随着消费者需求的变化,家乐福在今年3月采取变革。家乐福中国新业态项目总监杜立伟(Olivier Tollet)对《财经天下》周刊记者说,家乐福增加了电商和便利店业务(Easy家乐福),“三个业务板块围绕O2O打造一个新的闭环。”便利店品牌Easy家乐福的面积在200至300平方米之间,营业时间为上午7点至晚上10点。目前在上海开了两家。而像物美这样的大卖场,直接和网上DMALL商城合作,可以实现网上购物,然后由DMALL送货到家。为了迎接挑战,宋迎春的TODAY便利店也在武汉与小麦公社、达达物流进行了合作。小麦公社从校园起家,承接各家快递,解决校园最后一公里。达达物流则是进社区,做部分包裹、快递的代收代寄。

今年7月,宋迎春在武汉参加了一个O2O论坛,他发现在二、三线城市做O2O非常困难:一方面市场蛋糕非常大,阿里、百度等大平台很快会烧掉一部分,另一方面做小了又没意思。宋迎春对此做过规划,2015年将线下便利店用户导入线上App,完成会员系统搭建,通过App增加会员黏性、实现数据的收集和整理,最终成为线上电商与生活服务O2O的提供商。目前TODAY还是相对纯线下的便利店,只在O2O这块做了一些尝试。“便利店是线下经营的流量入口,我们本身商品运营还没有做好,所以O2O让我们砍掉了。” 宋迎春说。

与他相比,张云根更显急迫。一方面,传统形式竞争者不断出现。北京二环朝阳门附近的南水关胡同,最早只有7-11一家店,全时于2013年在7-11北边开了一家店。但今年7月,一个叫邻家的便利店开在了全时北边,三家店门同一朝向,相距不超过200米。

另一方面,张云根注意到爱鲜蜂等社区O2O电商平台也在通过“线上打线下”的方式对便利店进行“降维攻击”——这类互联网公司依靠大量补贴以低价商品拉来用户,然后将用户指引到线下社区的夫妻店、街头店。在北京的一些社区,爱鲜蜂的出现让在“夫妻店”购物的人大大增加了——以后超过30元的商品,都可以送货到家。另一个明显的例子是做水果配送的鲜果类App“许鲜”,这款App可以线上下单,线下提货。“现在,7-11是我们主要竞争对手。未来,爱鲜蜂、一米鲜和许鲜,是我们的竞争对手。”张云根对这些App很警惕。他甚至担心即使自己掌握了很多制胜7-11的方法,弄不好也会被新创立的互联网公司干掉。

爱鲜蜂们逼得张云根加速前进,“O2O的本质是做消费和渠道。我们不担心天猫、淘宝平台。我担心渠道,因为我们就是做渠道的。他们通过互联网野蛮做渠道,这是我们最担心的。”他担心买一送一地烧钱,让竞争不再是商业模式竞争,而是融资能力的比拼。



张云根的应对方法是让全时成立自己的线上平台“全时汇”,集电子商城、电子钱包和电子会员管理于一体。把传统的线下CRM(客户关系管理)和线上CRM完全打通了,并保存交易记录。未来,一个店面形成辐射周围500米的小网络,一千家店在北京形成一个大网,“价值就真正呈现”。张云根说起来很兴奋。


2015年8月21日,宋迎春重新回到南宁,开始TODAY的加盟推广之旅。再次回到出发地,宋迎春觉得变革时刻已经来临。在外面历练一圈,宋迎春认为自己取回了加盟“真经”。是给便利店行业带来真正的变革,还是虚幻的臆想,宋迎春们将以自己的实践给出答案。



便利店的不同基因

  • 日系便利店

日本是便利店发源地,典型代表是7-11和全家。以便利服务为根本,不仅可以缴纳各项公共事业费、支持信用卡还款、寄快递等,还能缴纳交通罚单。目前部分便利服务在进入中国后有所微调。大多开在一、二线城市,以细致服务吸引人。

  • 国营店转化而来的便利店

比如上海良友便利,前身是国营粮油店销售处,另外还有传统的百货公司转化为便利店。这类便利店体制上活力不够,服务难以跟上,目前大多被7-11等日资店压制。

  • 新兴进入者

以民营为主,典型代表是Today和全时。有些具备金融投资思路,像投资公司复华投资了全时便利店,追求成规模后提供个人消费金融服务,比如未来你成为理财客户,就可以免费在便利店吃饭。


  • 基于互联网基因的新型店

典型代表是爱鲜蜂,在线上聚集客流量,再导入线下自提店,未来可以改造很多夫妻店。



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