今日头条:“新零售”时代连锁超市发展生鲜宅配的策略

农产品流通和营销 2018-08-22 09:16:51

摘要:"新零售"时代的来临加速了整个零售行业的转型升级。作为实体零售代表的连锁超市,部分凭借采购网络发达和满足产品体验的优势涉足生鲜宅配市场,试图通过全渠道布局实现创新转型。然而由于上线产品服务竞争同质化严重、缺乏线上平台运营经验以及冷链物流体系不完善等原因,这些尝试鲜有成功。以零售商主导的供应链逆向整合,具有产品定位精准和专业机能融合两大关键优势,基于此视角构建由消费者、连锁超市、模块供应商形成的连锁超市生鲜宅配供应链的逆向整合概念框架,描述连锁超市自有生鲜宅配品牌创建与虚拟"自供应"机制实现的整合路径,并结合相关实例探讨大数据、对赌协议及关系承诺等理论方法,在实施客户数据资源整合与模块供应商整合中的应用,为连锁超市以及相关传统零售企业应对新一次业态变革探索发展策略。

一、引言

2016年10月13日, 阿里巴巴集团董事局主席马云在杭州云栖大会上首次提出“新零售”的概念, 指出“纯电商时代很快会结束, 未来的十年、二十年, 线上线下和物流必须结合在一起, 才能诞生真正的新零售。[1]”尽管理论界尚未对“新零售”这个商业领域的新提法作出明确统一的定义, 但目前阿里巴巴、京东、苏宁、国美等国内巨头企业对“以互联网为依托, 通过运用大数据、人工智能等先进技术手段, 对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造, 进而重塑业态结构与生态圈, 并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 (杜睿云等, 2017) [2]”的积极探索, 无不预示着我国“新零售”时代的到来, 从而加速了整个零售行业的转型升级。

连锁超市作为实体零售的典型代表, 近几年由于经营成本不断上涨、消费需求结构变化以及网络零售快速发展等诸多因素的影响, 其发展面临着前所未有的挑战。据联商网《2016年上半年主要零售企业关店统计》显示, 2016年上半年国内主要零售企业 (含百货、购物中心和超市) 共计关闭41家, 其中超市业态关闭26家, 华润万家、华润苏果、大商集团和亿佰家关闭1家, 永旺关闭2家, 家乐福关闭3家, 百佳超市关闭7家, 沃尔玛关闭10家[3]。为推动实体零售创新转型, 2016年11月2日国务院办公厅发布的《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见 (国办发〔2016〕78号) 》提出, 要促进实体零售的线上线下融合, 引导实体零售企业逐步提高信息化水平, 将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合, 拓展智能化、网络化的全渠道布局[4]。

在电商不断冲击实体的当下, 生鲜产品逐步成为线下超市抵御市场竞争实现“绝地反击”的重要法宝。凭借采购网络发达和满足产品体验的优势, 国内部分大型连锁超市开始尝试涉足线上市场, 为消费者提供“生鲜宅配”服务, 即将新鲜、健康的生鲜产品递送到消费者的家里 (或者消费者指定的地点) , 无须消费者亲自去销售地购买的一种服务形式。但就目前的发展情况来看, 实体超市试水生鲜宅配仍以失败居多。目前国内已有的生鲜宅配相关理论研究多以电商企业为对象、以物流问题为重点, 刘刚 (2017) [5]从服务创新模式与价值创造机制两个方面分析了生鲜电商的物流服务创新问题, 提出生鲜电商的物流服务创新可以选择技术创新、理念创新、组织创新和服务界面创新四种模式及其不同组合;陈耀庭和黄和亮 (2017) [6]研究我国生鲜电商“最后一公里”众包配送模式, 发现该模式在满足顾客交付需求与定制化服务需求方面具有明显优势, 在解决生鲜电商“最后一公里”配送问题上具有可行性;郭健全和王心月 (2017) [7]在碳交易环境下构建两阶段生鲜电商企业跨区域闭环物流网络及其配送车辆路径优化模型, 并采用遗传算法和粒子群优化算法验证了模型的有效性。但以连锁超市这类传统零售商为主体研究生鲜宅配的少之又少, 因此本文通过深入了解我国连锁超市步入生鲜宅配市场的历程, 分析其发展过程中存在的主要问题, 基于供应链逆向整合的视角, 探索“新零售”时代背景下连锁超市发展生鲜宅配的可行性策略, 为连锁超市在新一次业态变革中实现创新转型提供理论参考。

二、我国连锁超市发展生鲜宅配的缘起、现状及问题

(一) 我国连锁超市发展生鲜宅配的缘起

伴随我国经济的快速发展, 城市居民的生活节奏日益加快, 城市交通拥堵问题日渐严重, 造成居民通过传统方式购买生鲜产品的时间和经济成本不断增加。此外, 国家统计局发布最新的老年人口数据显示, 截至2016年, 我国60周岁及以上人口达2.3086亿, 占总人口的16.7%[8], 老龄化程度进一步加深, 对部分老人而言, 到拥挤的批发市场或者较远的超市购买生鲜产品已成为一种负担。而后在“互联网+”与居民对生鲜产品的刚性需求的相互渗透下, 借助电子商务平台完成个人或家庭生鲜产品采购的消费方式在我国逐渐兴起。

2012年被视为生鲜电商发展的元年, 以天猫、京东为代表的多家电商企业开始构建生鲜频道, 试图用纯电商模式满足消费者对生鲜产品的需求, 但由于我国电子商务的生鲜农产品运营还未建立完善的产品认证和质量追溯体系, 部分提供生鲜宅配服务的电商企业也没有稳定的货源, 使得与服务商之间存在信息严重不对称的消费者在面对产品质量安全问题时无所适从, 生鲜电商的虚拟性给维权带来了很大的阻碍。相比一般的生鲜电商企业, 国内很多大型连锁超市的生鲜农产品采购网络体系已经相当发达, 实体经营令其产品看得见摸得着, 良好的体验性使消费者对超市的产品质量信任度更高, 因此当新锐的互联网力量袭来时, 一些既具有实体品牌优势, 又具有稳定货源优势的连锁超市, 开始纷纷涉足生鲜宅配市场 (见表) 。

表国内连锁超市涉足生鲜宅配市场的时间及业务内容

(二) 我国连锁超市发展生鲜宅配的现状及问题

然而, 目前这些连锁超市的生鲜宅配发展却非一帆风顺, 永辉超市的“半边天”上线不足百日便悄然下线;沃尔玛山姆超市订单规模不足, 冷链配送处于长期亏损;联华超市的电商平台“联华易购”于2015年11月30日暂停运营;大润发飞牛网2015年的财务业绩公告显示该年度企业亏损达1.75亿元[9];苏宁在2016年12月与易果生鲜签署战略合作协议, 基本放弃了“苏鲜生”的独立运营;华润万家受并购Tesco的影响, 净利润大幅下滑, 从生鲜切入打造“e万家”的转型之路面临巨大的挑战。可以看出, 线下超市在生鲜宅配的竞争市场中发展并非易事。

通过对大量的相关行业报告、专家评价和消费者投诉内容的分析, 可以将目前连锁超市发展生鲜宅配鲜有成功的原因归纳为以下三个方面:

1. 线上产品服务竞争同质化严重。

2014年10月, 中国连锁经营协会 (CCFA) 在《传统零售商开展网络零售研究报告 (2014) 》中指出, 当前已经开展网络零售的超市企业, 线上业务大多缺乏特色, 同质化竞争激烈[10]。目前国内连锁超市做生鲜宅配多是将线下实体店铺的生鲜产品直接平移到线上销售, 相应的配送服务也差异不大, 价格优势也不明显, “鲜直达”商贸有限公司CEO李廷在2013年6月发文称, 当前中国超市转型生鲜电商时机尚未成熟, 网上价格跟超市零售价一致, 这是一个很大的硬伤[11]。然而生鲜消费者线上转移成本极低, 产品和服务的同质化会使消费者的价格敏感度提高, 直接影响复购率。

2. 实体超市缺乏线上平台运营经验。

2016年1月, 中国物流与采购联合会冷链物流专业委员会 (CFLP) 发布行业资讯《2015年度生鲜电商各大模式分析及启示》, 指出线上超市没有电商运营经验, 线下转线上对于永辉超市、华润万家这种体量的传统企业来说非常困难[12]。线下超市涉足生鲜宅配, 首先需要在IT技术上投入巨资搭建电商平台, 其次利用互联网并非传统超市的强项, 在协调线上线下的产品价格、库存管理和售后服务等方面缺乏经验, 线上出现超卖现象, 消费者投诉率高, 为此它们需要付出比电商企业更多的运营成本, 最后客户的获取成本也水涨船高, 超市的生鲜宅配业务入不敷出。

3. 连锁超市的冷链物流体系不完善。

生鲜产品具有易腐易损等迥异工业品的特殊性, 其鲜活程度决定其产品价值。2016年4月, 智研咨询的《2016-2022年中国冷链物流市场运行态势及投资战略研究报告》显示, 即使不计冷库建设与运营的投入, 冷链运输的成本也比普通车辆高出40%-60%[13]。针对永辉“半边天”的折戟, 中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示, 物流不完善、成本高是永辉电商, 也是生鲜电商的普遍难题[14]。可以看出, 能最大限度地降低冷链配送成本的发达物流体系是持续发展生鲜宅配的前提, 然而目前连锁超市自身并不具备的这一资源, 因此高额的配送成本已成为连锁超市生鲜宅配的发展瓶颈。

综合以上内容可以发现, 作为在“新零售”时代背景下正处于关键转型期的传统零售业, 连锁超市亟需破解上述问题, 探索发展生鲜宅配的新策略。

三、基于供应链逆向整合视角的连锁超市发展生鲜宅配的策略布局

(一) 供应链逆向整合的概念、内容和关键优势

供应链逆向整合是指由下游流通组织作为主导企业、上游制造商充当节点企业的从传统自上而下商品流通的推式视角转向自下而上商品创造的拉式视角的供应链整合过程 (谢莉娟, 2015) [15]。图1表示了以流通商为主导的推式系统到拉式系统的演化过程, 其中C代表消费者, R与W分别代表零售商和批发商, M代表制造商, DWR代表涵盖批零环节的一般意义上的流通商。

“零售制造商”模式是零售商主导的供应链逆向整合机制的表现形式, 即零售商借助渠道优势形成产品概念, 排除批发组织并纵向约束上游制造商, 实现敏捷制造, 形成快速应对消费者需求的供应链动态联盟 (谢莉娟, 2013) [16], 这也是传统零售商应对互联网时代“脱媒”冲击的重构方向。具体来说, 零售商作为供应链的主导企业首先要逆向获取客户数据资源, 并通过整合分析市场需求, 在结合自身战略定位的基础上, 形成产品概念进而创建自有品牌, 之后将产品模块化, 逆向整合专注于各自细分领域但客户并不单一的模块供应商, 利用“模块化供应链网络”实现产品制造、批发、物流等主体机能内部化 (闫星宇, 2011) [17], 最后运用这种虚拟的“自供应”机制完成差异化产品快速投放市场, 参与产品的品牌竞争。

相比其他供应链整合方式, 以零售商主导的供应链逆向整合具有产品定位精准和专业机能融合两大关键优势。与制造商获取零售商销售数据、执行市场预测进而制定生产计划不同, 无论是实体零售卖场还是网络零售平台, 广泛汇聚消费者现场体验需求信息和互联网上销售大数据, 都将提升零售商开发自有品牌产品的广度与深度, 使产品的差异化定位更加精准, 消费者购买意向和认可程度更高。零售商作为供应链的主导方, 逆向整合制造、批发、物流等自主采购的模块供应商, 通过统筹管理将上述主体的机能进行内化、融合甚至再造, 将节点企业的专业化单点优势嵌入到自身的产品供应网络中, 在提高运营效率的同时降低生产成本, 从而获得的品牌竞争力将进一步强化零售商的自主经营能力, 形成良性循环。

(二) 连锁超市生鲜宅配供应链的逆向整合概念框架

目前, 我国鲜活农产品供应链流通模式主要有以批发商为主体的批发模式、以龙头企业为主体的一体化模式和以零售超市为主体的农超对接模式, 其中农超对接模式在“互联网+”的环境下最具适用性 (石岿然等, 2015) [18], 因此本文在农超对接流通模式的基础上, 基于逆向整合视角, 提出连锁超市开展融合“生鲜产品+配送服务”的生鲜宅配供应链整合概念框架 (见图2) 。

图1 流通商主导的推式系统到拉式系统演化过程

图2 连锁超市生鲜宅配供应链的逆向整合概念框架

连锁超市生鲜宅配供应链中, 涉及的主要主体有消费者、连锁超市、模块供应商 (智慧型线上平台运营商、虚拟型生鲜产品供应商和集成型冷链服务提供商) 。连锁超市作为供应链的主导企业, 首先通过线上平台跟踪用户消费习惯、线下门店捕获顾客体验需求同时收集消费者数据, 利用云计算等数据处理技术进行整合分析, 精准定位生鲜宅配不同消费人群的对生鲜产品和配送服务的需求, 创建自有品牌, 之后将生鲜宅配业务流程分为线上运营、产品生产和物流服务三个模块, 根据不同模块的特点, 采用与线上运营模块供应商签订对赌协议、对产品生产模块供应商实行标准监督以及和物流服务模块供应商建立关系承诺的不同方式实现模块供应商专业机能的内部融合, 形成虚拟的“自供应”机制, 最后在供应链逆向整合完成的基础上, 将生鲜宅配业务涉及到的产品和服务作为一个统一品牌进行宣传与销售, 参与生鲜宅配的市场竞争。

四、基于供应链逆向整合视角的连锁超市发展生鲜宅配的策略

根据图2的概念框架可以发现, 客户数据资源整合与模块供应商整合是实现连锁超市生鲜宅配供应链逆向整合的关键, 因此, 本文结合相关实例详细探讨这两部分的实施内容。

(一) 客户数据资源整合———差异化产品服务创造

线上线下同时接触消费者的连锁超市在采集客户数据方面具备天然优势, 在拥有了多渠道相互融合的多态多维数据源后, 借助云计算等技术进行大数据分析, 实施客户数据资源整合, 分析消费者个性化的产品和服务需求, 实现智能零售的转型 (Smith Wendell, 1956) [19]。

我国领先的大数据技术与应用服务商北京“百分点”信息科技有限公司, 在2015年12月发布的《2015中国生鲜电商大数据分析报告》, 对线上购买生鲜产品的用户群进行分析发现, 18-24岁的消费者更愿购买蔬菜水果, 25-34岁的消费者由于日常工作繁忙购买冷冻冷藏食品相对较多。图3为生鲜各品类不同年龄消费者的购买量比例和购买客单价情况。此外, 报告还发现某电商网站购买过阿根廷牛腱子的7640位客户, 有255位在购买前后的15天内查看过菜谱类网站查询菜品做法[20]。2017年1月苏宁投资集团投资管理部执行董事周斌表示其电商平台的数据显示, 超过50%的生鲜产品销售量订单来自85后消费者[21]。由上述大数据分析结果可知, 不同年龄阶段的消费者对于生鲜产品的线上采购存在差异, 与菜谱类网站的用户群相关度高。依据这些信息, 相关企业可结合自身情况确定目标客户类型, 基于顾客细分采取差异化的营销策略[22], 精细产品和服务, 还可与菜谱类网站合作, 发掘用户的深层次需求, 2015年11月1日生鲜电商易果生鲜和菜谱应用下厨房展开战略合作的缘由也正是如此。

图3 生鲜各品类不同年龄消费者的购买量比例和购买客单价

数据来源:百分点电商数据与用户在线行为数据、百分点用户画像数据。

同样, 在相关客户数据资源整合的信息驱动下, 连锁超市可结合自身全渠道模式经营的特点, 尝试在线上平台开展不同品类规格的生鲜产品零售服务 (如将甜度不同橙子分别以鲜吃、榨汁或者其他卖点进行销售) 、不同客户场景需求的定制化套餐服务 (如独居老人的一日三餐“营养搭配+配送到家”、双职工家庭的工作日“晚餐食材+免下车提货”等) 和基于客户参与和仪式固化的创新型产品促销活动 (如利用狂欢理论打造特殊促销节日———以天猫“双11”为例、某一特色产品群体预售活动———以本来生活的褚橙、喵鲜生的美国车厘子为例) (胡春阳, 2006) [23]而线下门店在保持原有经营的基础上配合线上业务的运作, 为那些习惯传统拣选购物、享受门店购物过程的消费者提供体验式服务, 同时为线下购物的顾客提供简易加工、托运到家等线下的宅配服务, 更重要的是作为对双渠道顾客负有生鲜质量安全问题的实体责任方, 应使消费者的权益维护更有保障。同时再根据这些顾客的现场体验需求和投诉建议, 进一步改善线上业务和线下服务。从而实时把握动态的消费者需求和市场机会, 打造差异化的自有品牌生鲜宅配业务, 解决连锁超市发展生鲜宅配的产品服务竞争同质化问题。

(二) 模块供应商整合———专业化主体机能融合

连锁超市发展生鲜宅配的供应商逆向整合模块包括智慧型线上平台运营商、虚拟型生鲜产品供应商和集成型冷链服务提供商三个部分, 由于目前部分连锁超市的生鲜采购运作相当成熟, 已成为相较于生鲜电商的优势所在, 同时生鲜产品采购的相关问题也并不是阻碍连锁超市发展生鲜宅配的主要问题, 因此, 在生鲜产品采购方面, 连锁超市可参考“虚拟型生鲜产品供应商”的整合模式对农超对接实施进一步深化。本文主要针对连锁超市发展生鲜宅配过程中存在的线上平台运营经验不足, 与冷链物流体系不完善的问题, 探讨连锁超市对智慧型线上平台运营商与集成型冷链服务提供商逆向整合的实施。

1. 智慧型线上平台运营商

智慧型线上平台运营商通过自建互联网运营管理培训机构或与其相关机构合作的方式, 引入精通互联网运营管理和技术研发的业务人才, 通过企业内部自主研发与第三方IT技术引进相结合的方式为客户提供包含店铺注册申请、店铺页面规划、产品文案规划、客服标志与服务等基础运营服务, 店铺各类大型、日常营销策划服务, 利用多样化营销工具、第三方平台的品牌推广服务, 以及日常、活动与推广的数据支持服务, 形成专业的线上运营一体化服务的业务结构。成立于2009年7月的国内第一家上市的电商服务公司杭州熙浪 (股票代码:831026) , 可以作为“智慧型线上平台运营商”模块的实例代表。其自主创办电子商务人才培训机构培育互联网运营管理的专业团队, 引进具有多年服务于阿里巴巴淘宝网、支付宝的技术开发经验的研发成员, 构建以电子商务代运营服务为核心业务、以电商渠道服务、系统外包服务和仓储服务为动力的“三角”稳定的业务支持体系, 为美的、苏泊尔、康佳等知名品牌提供综合一站式电子商务解决方案, 目前已成为国内电子商务服务领域的领跑者。

对于缺乏线上平台运营的传统连锁零售超市而言, 可以通过与此类智慧型线上平台运营商签订相关“对赌协议”的方式实现线上运营机能的融合。对赌协议源自西方的估值调整机制 (Valuation Adjustment Mechanism, VAM) , 是交易双方在达成并购 (或者融资) 协议时, 针对影响估值基本假定的未来不确定性所建立的、对当前估值相机调整的一种约定 (刘华, 2015) [24]。如果约定的条件出现, 则投资方可以行使一种权利;如果约定的条件不出现, 则融资方则行使一种权利。如浙江卫视采用制播分离的方式与灿星制作签订对赌协议合作《中国好声音》, 协议规定, 如果节目收视率不低于2%, 灿星就可以按7:3的比例与浙江卫视共享节目广告收入;但如果未达到这一目标收视率, 灿星就须赔偿浙江卫视由于节目价值被高估所带来的损失。最终该节目大获成功, 双方对赌成功。同样, 连锁超市生鲜宅配的线上运营流量由于会受到多方面因素的影响, 具有很强的不确定性, 因此连锁超市可与智慧型线上平台运营商以这种期权的形式, 围绕未来线上流量制定对赌协议, 通过激励与约束相结合的方式, 降低信息不对称环境下机能融合所面临的道德风险, 从而保证逆向整合的线上运营效率达到最优。

2. 集成性冷链服务提供商

集成性冷链服务提供商高度聚合第三方物流企业, 通过第四方物流管理充分利用其冷链体系与合作供应商资源, 为客户提供区别于普通物流企业的供应链一体化物流服务。伴随连锁超市生鲜宅配多样化产品服务概念的形成, 产品的配送要求也必将在不同时间窗与冷链条件的二维结构下更加细化, 连锁超市需要选取即时配送、专业冷链与传统配送等多种配送方式相结合作为支撑生鲜宅配业务的载体, 然而目前相关物流企业已经逐步深入到各细分市场参与竞争 (见图4) , 因此, 逆向整合集成性冷链服务提供商将成为连锁超市在保证较低交易成本的同时, 实现多种专业冷链物流机能融合的良好选择。

为更好地控制生鲜宅配的物流服务质量, 连锁超市可以与集成性冷链服务提供商建立“关系承诺”来驱动其整合意愿。关系承诺分为工具性关系承诺和规范性关系承诺, 其中工具性关系承诺指一方与另一方关系的维系意愿是源于外在的惩罚或奖励 (Brown J R等, 1995) [25], 而规范性关系承诺指一方之所以愿意努力维持关系是因为认同另一方的目标和价值观而产生的一种情感依赖 (Morgan R M等, 1994) [26]。相关实证研究表明, 相比工具性关系承诺, 规范性关系承诺对供应商整合的促进作用更加明显 (霍宝锋等, 2013) [27], 因此连锁超市应将集成性冷链服务提供商看作是“团队的重要成员”进行主动续约等工作, 从而强化规范性关系承诺, 以保证连锁超市对专业冷链物流机能融合的顺利进行。

图4 不同时间窗与冷链条件下细分市场的物流企业代表

五、结束语

本文基于供应链逆向整合视角研究了“新零售”时代背景下连锁超市发展生鲜宅配的策略布局与实施。经过对我国连锁超市生鲜宅配缘起与现状的深入了解, 发现其发展过程中主要存在三个方面的问题: (1) 线上产品服务竞争同质化严重; (2) 实体超市缺乏线上平台运营经验; (3) 连锁超市的冷链物流体系不完善。针对这些问题, 在把握供应链逆向整合的概念、内容和关键优势的基础上, 提出由消费者、连锁超市、模块供应商 (智慧型线上平台运营商、虚拟型生鲜产品供应商和集成型冷链服务提供商) 构成的连锁超市生鲜宅配供应链的逆向整合概念框架, 刻画连锁超市自有生鲜宅配品牌创建与虚拟“自供应”机制实现的整合路径;在此基础上, 结合相关实例探讨客户数据资源整合与模块供应商整合两部分的具体实施方案, 讨论利用大数据、对赌协议与关系承诺的等理论方法, 实现连锁超市差异化产品服务的创造与专业线上运营和冷链物流机能的融合, 破解连锁超市发展生鲜宅配的困局, 为其在新一次业态变革中实现创新转型提供理论参考。

作者:徐广姝 张海芳

来源:企业经济2017年08期

原标题:“新零售”时代连锁超市发展生鲜宅配的策略——基于供应链逆向整合视角